第7架机作为今年首架交付成都航空公司的飞机，面临交付客户的重要节点。看现场有多大批生产能力，不仅仅在于生产规模，更在于其背后是否建立起一套相适应的管理体系。想要提高装配速率，必须在集中优势资源上下功夫。
而第7架次责任人团队，就是上飞公司加强产品过程管控，实现多要素整合协同摸索出的模式，他们的目的很明确，为批生产提供“零距离”现场支持。
合力加法，资源配置提升管理效率
“公司根据年度生产目标开始了ARJ21-700飞机项目批生产架次责任体系，我在生产管理部的时候，就已经涉及管理现场。一直以来，我慢慢摸索架次责任团队的管理模式，寻找最适合现场的‘游戏规则’，这是今年交付的第一架飞机，当时接手的时候，只想博了命地拼一拼。”
——第7架次责任人 张一丰
这个“游戏规则”，就是以飞机装配现场为主战场，建立以架次责任团队为核心的批生产责任体系，拉动生产准备和现场保障。集聚生产、工艺、质量、采购、工程、适航、物流七个职能领域资源，配设相应的架次职能经理，第一时间协调部门资源，提供技术支持。
“以前，各职能部门服务于公司各个型号，大场、浦东来回跑，部门人员同时跟进多个型号，精力分散。”说起如今的架次责任团队，第7架机生产经理喻俊强很有感触，“团队成立以后，采用职能部门专人专注一个型号的模式，将属地交叉管理变为单一属地管理，集中人力攻关，提高了生产效率。”
集聚资源，甚至是跨单位的，为保证数月前第7架机顺利交付试飞中心，新增工程经理是团队提出的一个“金点子”。将上飞院工程设计人员作为工程经理，提供工程问题处理后援，进一步做到了问题处理“无阻碍”，在以强调“快速”为核心的现场，这一设置模式很管用。
问题减法，现场需求就是最高指令
“ 现场问题一旦‘举手’，必须第一时间得到反馈。”
——第7架次责任人团队
现场需求就是最高指令，作合力加法的目的，就是要让问题作减法。尽管有信息化系统作为辅助，但无论哪个环节的问题梳理，还需要人的盯守。架次早、晚会是各方沟通信息的一个重要环节，每天现场提出的问题，都需要各方反馈。工程经理负责EO（工程指令）处理、质量经理负责FRR（故障拒收报告）跟踪落实、物流经理负责现场配套及配送计划……责任落实到人，专项问题专人跟进。
“我们这个团队平均年龄31岁，平均工龄为7年，既年轻，又有经验。”物流经理张寅是团队中工龄最长的职能经理，13年的工作经验，让他很熟悉现场所需，“各职能部门之间都要相互配合，像我们和采购经理，一起保障产品配套；工艺、质量、工程、适航经理等对技术问题的处理要沟通。”每天晚上，ARJ21生产管理群里都会有相应职能部门人员汇报各架次生产数据，在问题的解决中，团队的协调保障很关键。
面对接踵而来的装配任务，团队有自己的工作方法。按照节点倒排计划，对现场问题进行拉条挂账，划分等级，并明确每个问题的解决期限。在一次航电软件红标加载工作中，采购经理叶立平协助供应商进行软件加载，当遇到问题时，叶立平迅速做出反应，提出解决方案，连夜解决了问题。这一快速解决，源于她在试验前就对各项问题做好了预判，思考在前，识别风险，才能确保进度。
保障乘法，严控过程狠抓质量管控
“我们将‘严控过程，狠抓质量’作为工作的第一准则，严格杜绝多余物，从源头抓起确保适航安全。”适航经理徐雷说。
在每日早会上，职能经理轮流给总装车间职工强调上飞质量管理十条“铁律”，从理念的灌输中让人“入脑入心”。同时，结合ARJ21事业部对《车间多余物管理规定》的补充，对工位进行辅助管理。
以完成任务为目标，解决影响现场推进的问题是团队的第一工作要务。但除此之外，他们还配合车间承担着一部分现场管理工作，用团队人员的话说，这是“在合力加法、问题减法外的一个保障乘法”。
“团队还会安排专人每日抽查台账记录，对工位进行质量抽查。”工艺经理顾文祥提起团队的辅助工作，强调的还是“问题及时发现，确保落实到位”。
每日检查并不是目的，目的是将质量意识落实到每个人的行动中，现场工位每日清点工具车、进行区域多余物检查，团队的监督，让这样的工作机制得到进一步固化。
围绕确保交付的飞机“一架比一架好，一架比一架顺”这一目标，8月中旬，架次责任团队邀请厦门太古飞机工程有限公司对第7架机做了一次专项检查，从第三方的角度确保飞机质量万无一失，实现打造精品目标。
“我们将紧咬节点，全力以赴，配合支持好接机组完成飞机交付前的各项工作，用‘严’和‘实’的作风推动飞机高品质交付，为客户送上一份满意的答卷。”即将交付客户，质量经理姚静信心满满。
“ 我们团队负责的是今年交付的第一架飞机，交付出去是我们的使命，但同时还要为后续架次的团队提供行动方向。”
——第7架次责任人团队
第7架次责任人团队，要为生产交付担使命，但更为关键的，是要为批生产管理闯新路。
