也许对一个人的评价，与他共事多年的人最有感触。
“你觉得余副总这个人怎么样？最近都在忙啥？”
“经常看到在加班啊。”
“对生产现场所列的情况细节了如指掌，甚至比车间一线的很多人都清楚。”
这些都是普通职工对余泽民，这位上飞公司副总经理的真实感觉。对飞机熟，对技术熟，懂基层职工，忙碌在业务工作的最前线，28 年的时光，余泽民敢闯敢拼。
入行之初，他选择了上海
北京、上海、南京，他选择了上海，随后的事实证明，这条路，他选对了。
1987 年，尚处于一些计划体制下的中国，由于分配名额的原因，从南昌航空工业学院（现南昌航空大学）毕业的余泽民无法回到湖南自己的家乡。对着三座城市的名额，他的选择是进入上海飞机制造厂（现上海飞机制造有限公司）。
飞机，从来就是一个神圣的东西。“最初对飞机的印象还是来源于电影中。”虽然大学选择的是机械制造工艺与设备专业，但余泽民对飞机的知识还是一个懵懂状态，直至来到当时厂里的十八车间（原模具车间）。
“当时正进行麦道项目，我是模具车间的工艺员。自己大学的专业也与模具机械加工有关，那时到了车间里，工艺的任务就多了些。”基础在大学打下，但解决实际问题能力的提高，靠的是工作实践。模具设计、模具工艺、刀具工艺，这些与飞机制造联系紧密的东西，余泽民一点点深入学习掌握。“当时经验不是特别丰富，我们编写的工艺文件，由老师傅在边上审核签字把关。”从第一年这样的实习期开始，到逐渐熟练，工艺的岗位，余泽民一干就是四年，技术经验的积累，从那时开始。
之后，余泽民到企业管理办公室工作过一段时间，从事定置管理方面的工作。懂基层的人再去干一些基础管理，他的实战经验进一步深厚。
很多年后回想过来，这是一笔原始财富。
重回车间，一做就是15 年
翻开余泽民的职业履历，他在模具车间、钣金车间、工装制造车间、飞机部装车间都有过负责人的经历。从1995年开始担任模具车间副主任，到2010 年不再担任飞机部装车间主任，这15 年的“车间主任”生涯，造就的是一段创业奋斗之旅。
“当时厂里也想提一批年轻干部，而我在十八车间干过多年，就回到车间做了车间副主任。”专业回归，没想到这一回归，他就与车间结下了不解之缘。那时很多人因为麦道项目的下马，迫于生计而跳槽了，但余泽民却还留了下来。
“当时我们这个车间是全厂效益最好的车间，我们管理得还不错，还承担了很多民品任务。”谈到当时的留，余泽民似乎又回到了当年的情形，“当时自己工作也比较忙，节奏比较快，每天都加班，工作充实了以后也没空去多关注这些事。”但面对着全厂的“跳槽”大势，余泽民也曾思索过这个问题：“看着和自己一起工作的车间工人，我想如果我一走，这个车间肯定就垮了，因为当时车间的生产经营是我在管。”这是一种责任，也是一种担当，车间主任，不能走。
只有信念不能生存，型号项目的暂时缺失，无法阻挡住余泽民带领大家前进的步伐，转战其他产品，是他开拓出来的一条路。上海高架桥减震器、铝合金型材拉伸模、南汇体育场球形金属幕墙、洪都出口埃及的K8I 项目……没活干了，自己找活干，需要带头人的创新开拓精神。“技术出身，学过管理，干过生产以后，对很多领域都能懂。”余泽民谈起第一次与外面公司谈项目，仍然记忆深刻，“大家都是用技术语言来交流，都是用图纸来交流，交流的核心就是周期和价格。”项目周期和价格，讨论这两样东西，靠的是深厚的技术功底。
“2005 年的时候，我从钣金制造车间又回调到工装制造车间，那个时候也是ARJ21 新支线项目开始的时候。现在飞机部装车间存放的大多数工装，也是我那个时候主持造的。”
“2007 年到2009 年，通过社招、转岗、技校招等，飞机部装车间新增了300 多人，技能水平参差不齐，车间的氛围也不太好，有‘吃大锅饭’的思想。当时我就给大家搭平台，给大家创造锻炼挑战的机会，营造比学赶超的气氛，”跑业务，管生产，搞技术，创氛围，余泽民一样也不缺少。
15 年的车间管理经验，淬炼出了一位优秀的管理人才。
走向领导，从新领域开始
“每一次转岗，都是一次挑战，一次机会。”余泽民说道。2010 年，余泽民担任上飞公司副总经理，从事公司战略规划、条件能力建设和行政保卫等方面的管理工作。从型号项目到工程与后勤转变，从中层干部到公司领导转变，跨度不可谓不大。但余泽民说的是一句话，“管理理念和思想万变不离其宗，自己是边学边干。”
浦东国际机场南侧，曾经遍地的农田和芦苇荡褪去大半，取而代之的是一片“巨无霸厂房”，这里是东海之滨的中国商飞公司总装制造中心浦东基地。如今的基地已经初具规模，总装制造IPT 团队正在飞机部装车间进行着C919 大型客机首架机的总装工作。而回想当年，这里倾注了余泽民的多少热血。
“要学习这一领域的图纸语言，了解这一领域的管理方法，‘游戏规则’也是从头开始。” 转变，让余泽民学得更多。从总装制造中心浦东基地大客研制项目打下第一根桩起，余泽民洪亮的嗓门就在工地上响起来。早春时节，春寒料峭，暴雨肆虐，工地上一片泥泞。余泽民穿着胶靴高一脚、低一脚地走在工地上，叮嘱精心施工，在确保质量、安全的前提下，抓好施工进度。
占地约4000 亩的这片滩涂，第一次踏上，建设者们也有些惊叹。地质松软，施工难度很大，厂房建设技术难关重重，但任务必须完成。余泽民与公司发展规划部、设施保障部、浦东基地现场指挥部等部门一起，发挥专业骨干的作用，厂房建设和关键设备采购、安装都倒排计划，项目立项、报批报建、招投标、工艺准备以及建设实施等关键工作都环环紧扣。及时向中国商飞公司汇报、沟通，对国家主管机关、上
海市、浦东新区以及祝桥镇等政府部门进行主动协调、跟踪，东海之滨的这片土地上，留下的是奋斗的足印。
管条件能力建设的“大局”，同时也关注职工“吃住行”的“小节”，余泽民知道，这是关系到每个职工切身利益的事情，是一副搞不好就要被人在背后指责的担子。
“让职工从无选择到根据自己的喜好来选择，让大家感觉吃得好一点，才能更好投入工作。”改善伙食，余泽民积极让公司职工都参与进来，由一个老食堂到新食堂的扩建，从盒饭套餐到零点多样选择，就餐环境的改变，有目共睹。
而对于“出行”，余泽民的思路是积极对班车线路进行优化，特别对开通上海大学这条线路记忆尤深。“第一个月开通了一辆车，第二个月两辆，第三个月三辆，很多新来的大学生都选择在那边租房，那边生活条件不错。”
谈及限价房事宜，余泽民更是说了许多故事，如何与上海市政府协商，如何为公司职工多争取些，如何让身边的大家对临港地区的发展、浦东的建设、型号的研制有信心……
回归生产，管理更胜往昔
转了一圈又回来了，变的是职位，不变的是其解决问题的那颗心。
如今的余泽民，又面对着型号生产业务，忙现场，抓生产，但他已经不是当年的车间主任，而是一位公司领导。在他的领导下，ARJ21 新支线飞机现场生产也有了另一番景象。
“抓生产就是抓配套，这是上战场的带子弹问题。”深谙生产之道，余泽民抓住了这一现场核心问题，但怎么抓，这是手段问题，“很多东西不能发到现场，到货了入不了库，这是入库检验出了问题，不入库也就没法用。”余泽民的杀手锏是三张表格，有表格就有行动。未到货的由采购与供应商管理部落实跟踪，主抓何时到货；到库未入库的由质量管理部牵头落实，明晰入不了库的原因；另加已到货的状态表
格，配套情况与生产进度越来越清晰。而生产现场职工们口中常说的“拉条挂账”，则又是余泽民主抓起来的一项生产管理方法。 给所有生产现场的瓶颈问题、老大难问题都用拉条挂账的形式进行明确，“这个方式的特点是责任分级，车间、管理部门、公司三级责任。”余泽民所说的分级，既避免了责任“一刀切”，又加速了问题的实际解决。而这之后对责任部门、责任人、问题情况的各项动态跟踪，抓住的则是一个落实问题。
“有时候各种情况梳理下来，就是几小时，下班后开始的会，一下子就开到晚上9 点钟了。”参与现场早晚例会的职工这么描述2014 年105 架与106 架飞机生产时候的情形，直击问题要害，一项项理清，拉条挂账的作用得以体现。
在飞机进入总装阶段后，余泽民组织现场职工开展各类劳动竞赛活动，带领着干部职工蹲守一线。总装车间及附近停机坪的灯光下，常常能看到余泽民和团队人员解决协调问题的身影。
106 架机珠海航展之前的19 天时间，是余泽民在2014年难忘的时刻，与现场职工连轴奋战，就连节日，现场都未尝休息。有人曾提议在国庆节时给大家放三天假，余泽民是这么说的：“放三天假，一定完不成任务；不放三天假，还能拼一拼。”他对生产太了解了，没有胸中的把握，这样的话，说不出来。
试验试飞的冲刺阶段，余泽民抽调车间精兵强将，组成专项攻关团队，保障完成了104 架机北美自然结冰试飞及环球飞行、103 架机全机排液、105 架机RVSM 飞行等保障工作。飞机白天飞，晚上排故，这幕后的工作，余泽民体会的到。
2014 年12 月30 日，中国民用航空局向中国商飞公司颁发ARJ21-700 飞机型号合格证，而取证之后，对上飞公司而言，还是一条继续优化及批生产取证的道路。“飞机研制阶段以上飞院为主，批生产的主战场则在上飞公司。”余泽民清楚这里面的关系，而提高效率及产品质量，则是这里的核心。
该怎么抓？
余泽民留下了一句话，“抓好生产组织、质量、配套这三大体系。
