中国商用飞机有限责任公司 上海飞机制造有限公司

【决战决胜“三个一”目标·评论观察】走向市场如何满足客户需求?

时间:2021年03月22日 10:37    来源:
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ARJ21飞机批产交付,关注度日趋提高。放在更大的聚光灯下,市场关注的是产品的运营表现及支持保障服务,而对于总装制造来说,满足客户需求,始终需要用“产品品质”说话。

把提高产品和服务的品质作为一切工作的出发点和落脚点我们持续学习、不断实践

 

“颠覆式创新”缘起何处?

用更便宜的价格,买到更好的产品,始终是商业市场中的客户诉求。对ARJ21飞机,公司提出“三好一降一能”要求,狠攻技术难关,以提升产品竞争力。对交通工具来说,提高效率、降低成本的一大障碍就是自身的重量。在航空领域,有“轻一克,值千金”的说法,飞机重量每减少10克,30年可节省燃料超过1吨。通过优化布线、采用轻量化辅助材料,现场也在持续摸索线束减重工艺,取得了一些经济效益。

同样的优化在汽车行业也一样,线束重,同时总装时复杂穿梭的线束,靠人工完成还限制了不少生产效率。在某知名新能源汽车企业工厂,尽可能减少线束长度的目标,更被扩展为在制造中要朝着让“机器制造机器”努力,换句话说,线束的长度减少要从量变转化为质变,尽可能不出现人工作业。通过架构创新、中央集控这种别出心裁的“瘦身术”,车辆轻量化效果明显。价格一样,东西更好,客户的选择当然显而易见。

在这条技术创新链中,源问题是突破口,市场对于商品品质和价格的诉求,成为制造商突破的发力点所在。应该看到,进入市场的商品,已经不同于研发试验阶段产品面对的“我造你用”,在更多的选择和比较下,客户必然对商品有着更高更苛刻的要求。对制造商来说,接受到来自各方的声音,是本能地抱怨、逃避、找借口,还是用另一种积极的思维去思考,把问题当作自身创新优化的方向,并不断突破,或许就是平庸与优秀的分水岭。

爱因斯坦曾说,“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。”如果选不准,即使花费很大精力,也不是市场需要的结果。我们日常熟悉的特斯拉、华为等品牌有不少“颠覆式创新”,让人们不禁想问:这样的破题思维源于何处?其实,仔细想来,那些对产品、流程和观念的颠覆,其源头就在于日常接触到的一个个最朴素的“问题”与“诉求”。对能源危机和环保性的认识,让人们研究用电力代替汽油,一次次升级电池及相关技术;对便捷操作的渴望,让人们朝着软件模块化和集成的方向研究。捕捉到微小的细节问题,以此为基本出发点和目标,不被已有模式所束缚,追本溯源,理性推演,提升标准、能力,或许就是“颠覆式创新”的缘起所在。

越是满足客户诉求,企业自身的能力就越能得到提高。客户需求,就是企业发展的原动力,也是企业成长不可或缺的驱动力。从这个角度来说,我们也更能理解坚持以客户为中心的意义所在。

 

“不可能”变成“可能”

以客户诉求为突破口,是一种倒逼路径,即所谓的“问题导向”。在正视问题之后,接下来要做的,就是正确对待了,考验的既是我们的敏锐度,也是我们的智慧。

比如在飞机制造领域,我们开展群策群力、揭榜攻关,动员全体人员参与大飞机项目推进各环节,开动脑筋向型号研制中的难点、堵点进军,让干部职工的“金点子”变成企业发展的“金钥匙”。在汽车制造行业,也有厂商为追求极致制造,使用最新铝铸工艺,让汽车车身后部实现一体成型,将铸造零件从70个降到1个,不仅极大降低装配成本,而且大幅提升了车身的结构稳定性。

让一个个“不可能”变成“可能”,追求极致是我们能从中看到的秘诀。在发现问题后,研发生产人员向最大最复杂的制造工艺进军,一竿子插到底,不断优化生产工艺,不断降低制造的复杂度,以达到节省成本、提升效率的目的。

我们的飞机投入市场后,常说的“满足适航需求”仅仅只能看作是对商用飞机生产的最基本最底线要求。在市场竞争和技术进步的推动下,市场主流机型的安全水平往往远超适航标准要求,像“符合适航标准就万事大吉了”之类的想法,只能说思维还停留于研制阶段,在用脚投票的商品市场中,这带来的结果只能是“无人问津”。iPhone为什么能击败诺基亚?绝不是因为作为手机的基本功能“通话”有多厉害,而在于其颠覆性的科技创新和IOS系统。所以,在飞机制造领域,我们必须在经济性、舒适性、环保性等各方面持续较劲,用追求极致的目光重新审视各制造环节,打响自己的品牌,以求在激烈的市场竞争中杀开一条血路。

而从这个角度来看,我们或许也能感受到,公司为何要在总装制造一线针对产品保护和交接机组建起“娘子军”的一个目的。这是我们跳出主制造商的视角,站在客户的第三方角度检视生产流程的一招。以自我革命的精神给生产制造再加一道“防护锁”,看问题的角度广了,提问题的人多了,用客户习惯的方法去解决问题,尽可能地去满足客户需求,飞机产品品质也能更加过硬。

 

 

人员“沉下去”创新“活起来”

如果说正视问题、正确对待是过程,那最终目的,是解决问题。

在制造现场,我们将工艺技术人员的办公地设在制造工位旁,要求工艺、质量、制造“三结合”,同时让更多研发、工程人员融入现场,让产品团队与操作人员一起办公,对产品设计、工艺流程等进行优化改进,快速响应。在科创领域,我们激发科研人员奇思妙想,推动一批工业场景、人工智能应用于飞机生产一线,营造科技创新氛围,一切,都是为了追求极致。

掌握技术是重中之重,是“硬基础”。无论所处何种局势,原始创新能力的重要性不言而喻,要制造出高品质的工业产品,就意味着需要不断突破常规的设计和制造极限。如这家新能源汽车工厂需要在不少汽车配件供应商无法理解的情况下自己制造配件,不管外部环境如何,自身有这个技术和能力,就可以源源不断进行生产。而将这样一种研发组织设置在车间的二楼,也是打破了产品工程团队与制造团队的沟通壁垒,这是一个创新环境上的“软支撑”。没有什么比工程团队每天直接前往制造区域,同一线人员交谈,直接听取意见、交流碰撞出改进产品的做法并立即试验实施更为有效了。

而这也可以视为“以客户为中心”在企业内部践行的结果。产品制造是工程设计的“下道环节”,双方面对面交流,“供给侧”充分了解“需求侧”、满足“需求侧”,让“下道环节”的问题成为“上道环节”的优化点,正是持续优化、快速优化的关键所在。各层级人员一起谋划,并从各层级出发提出改进建议,通过试生产快速研发,迭代改进,从而获得生产能力知识,这其中亦包含有“群策群力”的影子。

从另一个角度来看,各条线融合的一线实践也告诉我们,能够提供产品优化解决方案的只能是奋战在一线的工作人员,一线的困难和问题,是无法在办公室里想象的,不在一线就不可能设计、生产出真正符合客户需求的产品。要把一个个工业生产环节上的机械点,变为一个个问题解决优化的创新点,人员“沉下去”才能让创新“活起来”。

波音公司创始人威廉·波音曾经说过:“不要因为一句‘这做不到’而放弃任何一个创新构想。”在创新技术层出不穷、市场需求不断增长的当下,极致创新的神经值得根植于我们每个人的大脑中,通过打磨制造品质,持续为客户创造价值。因为我们知道,在市场环境下,“今天的停滞不前,可能就是明天的销声匿迹”。

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